在企业的管理中，管理工作的发展总是会遇到各种各样的问题。管理的目的是更好地管理人和事。如何做好管理工作？优秀的管理者会注意以下管理问题。
如何做管理也要注意这些管理要点:做计划时，我们可以参考员工的意见，从更大的层面去把握。经理之所以是经理，一定是因为他比下属更强，知道得更多，思考得更全面，能从公司的角度把握方向。然而，一线员工是最了解一线情况和客户情况的人。管理者需要及时参考他们的意见和建议，以便制定更合适的计划。管理者要学会给员工“放权”适当的听取员工的意见和让员工发表建议的机会，这样不仅能够帮助自己判断事情的好坏，同时也能够让员工感受自己受到重视，更加投入到工作中来，这是两全其美的做法。
我们可以考虑未来可能发生的事情并做好准备。我们可以教导下属，引导他们朝着正确的方向前进。知道适当的权力下放不会导致太多的放纵。合理的授权，给下属适当的权力和工作空，可以让下属快速处理一些问题，提高工作效率。如果企业管理者干预一切，只是不断跟踪员工的工作状态，下属就没有独立工作的空间，随着时间的推移，下属的依赖性就会形成，只要管理者不检查要求的细节，他就不会主动去做。
合理的授权可以激发下属的积极性，根据他们的能力和个性给予他们自主权，及时监督和控制他们，防止权力的滥用。应该注意一些权力不能被授予的事实。当局应该给予下属充分的信任，但不应该放任自流。对于有意对抗和对抗，应确立管理者的权威。大多数时候，对员工的良好管理取决于员工对经理的尊重和钦佩，以及他们对奖惩的顾忌。
过度的权威主义和不听取员工的意见可能导致员工之间的对立，不明确的奖惩可能导致员工过于放松。为了树立经理的威信，提高经理的效率，经理可以通过提高个人魅力和知识来对员工施加影响。一个敬业、负责、有能力成为教师的经理能更好地赢得员工的尊重和信任。为了让员工认真执行，经理的命令必须合理且可操作，不能在一夜之间改变。
同时，他们必须解释工作标准、汇报条件、奖惩规定等。它可以逐案管理，保证奖惩的准确性，使员工更好地服从管理工作。如何管理需要管理者的艺术。管理者在进行管理工作时，可以更加注意上述问题。
一、做好管理工作要注意以下几个方向：
1、遵守规则和制度，树立榜样。制定相应的规则和制度是为了指导所有的行为，并有一个标准，使每个成员都能遵守它们，发挥管理的作用。因此，管理者需要带头树立一个标准化的榜样。如果管理者不遵守既定的制度和规则，下属也会忽视规则的重要性，管理就会混乱，导致工作和标准的执行不确定。
2、处理好上下级关系会影响工作进度。与员工保持良好的关系对工作很有帮助。在工作中，领导和员工之间的距离就像地球和太阳之间的距离一样，不要太近。如果与员工的关系太远，很容易沟通不足，缺乏人情味，员工也会认为你是一个冷血无情的领导者。如果与员工的关系过于密切，一些工作就不容易开展或者会有偏见。最好保持近距离，在工作中有更多的指导要求，同时不要失去维护者和下属之间的关系。
3、做好授权工作是高效开展管理工作的需要。授权基于与员工相互信任和理解的前提，并代表我信任你，所以我把它留给你。只有当应该授予员工的权力被授予时，员工才会更愿意主动对工作负责，更有动力把工作做好。在授权过程中，可以根据员工的工作能力进行适当的监督，关键点可以在员工做之前控制，这样员工可以尝试更多的工作和责任，员工也可以成长。管理员工是一门博大精深的艺术，如何做好以上三点管理，需要提高也需要管理者在实际工作中多总结、多反思。
二、企业管理真经：
1、企业里分为三类人，一是领导者，领导者就是领人导路，靠人格魅力和远见卓识带领大家是一批人从思想上跟随，全体员工从行动上跟随。二是管理者，管理者主要是管人管事，靠权力和 专业安排工作，落实工作。三是操作者，操作者就是操作机器设备，按照操作规程与机器和物料打交道。
2、如果企业是一个木桶，那么短板决定企业的管理水平和竞争力水平，所以，企业要补短板。员工作为企业的一员，如同是木桶上的一块木板，所以，员工要做长板，长版越多，木桶装的水越多，企业管理和竞争力水平越高。
3、企业管理说到底就是五件事，第一是定标准，明确把事情做到什么程度。第二是明责任，谁来干这件事情要明确。第三是做流程，做这个事情的程序是什么要清楚。第四是要考核，对干的事情要量化考核。第五是奖惩，干好了要及时奖励，干坏了必须处罚。
4、企业管理不单纯是管，更重要的是“理”。一是理想，要使大家有共同理想，共同标。二是理论，管理者必须掌握企业管理理论，学会运用理论。三是理解，管理者要与人沟通，达到理解。四是理顺，就是要把大家的情绪理顺心情舒畅。只知管，不知理，就不是群众拥护的管理者，就不能实现长久的管理。
5、管理者要先做人再做事，管理者做人，不是只凭嘴说做人，也不是做老好人，更不是在家里做人。管理者做人事在单位通过做事来做人，是要做一个有能力的人，是一个敢于担当的人，是一个做事很公平的人。做人成功，做事不成功是暂时的。做人不成功，做事成功也是暂时的。
6、企业管理不是看你有多勤奋，而是看你眼睛有多亮，悟性有多高。所以，要沉得住气，弯得下腰，抬得起头。沉住气就是要有理性，弯得下腰就是要深入实际了解情况，抬得起头就是思想境界要高一点，雄心壮志要大一点。
7、领导者与管理者的区别: 领导者是大处着眼，管理者是小处着手；领导者眼里是人，管理者眼里是事；领导者必须笑颜可掬，管理者可音横眉冷眼；领导者要善于说大话，管理者要学会做小事；领导者关心的是往哪里去，管理者关心的是怎么样去；领导者追求的是效益，管理者追求的是效率。
8、企业里不要“三老”干部。一是不要老实干部，这类人很本分，但没有点子，很少创意，成不了大事。二是不要老好干部，这类人谁也不得罪，稀泥抹光墙，大家说好不一定就好。三是不要老子干部，这类人独断专行，一个人说了算，别人话根本听不进去。
9、对标管理不仅是指标上对标，更要在价值观、思想理念、管理方式对标。在实际操作上，对标的目的在于通过理性对标准、标杆、标兵的分析，学习其精髓。通过标杆找差距，通过差距找问题，通过问题挖潜力。不仅向外部对标，还要向上对标。向上对标才能形成一盘棋，拧成一股劲，干成一件事。
10、企业管理制度不仅写在纸上，更要写在员工的心上。仅仅写在纸上的制度是没用的，真正写在员工心上的制度才是有用的。制度写在纸上只是制度管理的第一步，第二步就是组织员工学习，真正熟悉理解制度。第三步就是真正执行制度，这是最重要的。制度只有真正执行，员工才能记住制度，相信制度，遵守制度。
11、在管理中应该知道: 员工的报酬不单纯是绝对数，更重要的事相对数，高报酬是比较出来的。管理者不要与员工争论怎么做，而要与员工讨论怎么做，知道做什么就知道怎么做。没有最好的员工，只有合适的员工，能力强不一定是最合适的。
12、企业管理中方法和方案不同，方法是对一类相同问题的解决程序，方案是对一个特定具体问题的解决程序。为什么学习来的好方法在实践中不好用呢，那是因为把方法和方案混淆了，把方法当做了方案。我们学习了好的管理方法，还要把方法转变为具体方案，才能解决问题。每个具体问题都是不相同的，所以，每个方案也都是不同的。
13、企业管理分为内外两部分，对内是人力资源管理，对外是人脉资源管理。人力资源管理关键是培养人、使用人、考核人，人脉资源管理是关键是认识人、利用人、回报人。两个的核心都是用人，就是内部用人干事，外部用人办事。企业的人力资源和人脉资源不可或缺，在企业创业阶段人脉资源重要，在企业守业阶段人力资源重要。
14、企业里所有问题归结起来就是三个问题，第一是做不做? 第二是做什么? 第三是怎么做? 按照接单支配复杂的理论，这三个问题是企业最简单的三个问题，但也是支配企业的所有问题。但这三个问题看似简单，但要解决却不容易。因为这三个问题错了，企业全部的事情就都错了；这三个问题对了企业所有事情都对了。
15、实现目标的方法，我们要把目标变成指标，把指标变成任务，把任务落实到人，对人用指标考核，考核结果兑现。只要按照这几步走了，一定就会实现目标。如果在管理中缺少上述一个环节，就没有人会认真执行。员工只做考核的，不做希望的。考核兑现是根本，明确人员指标是前提，目标任务是方向。
三、企业管理的职能：
1.计划。计划职能是指为实现组织的目标，制定和执行决策，对组织内的各种资源实施配置的行动方案和规划。计划一直都被认为是管理的重要职能，在计划职能中，又包括如下三个职能：计划制定职能，预测职能，决策职能。
2.组织。组织职能是指为实现组织的目标，执行组织的决策，对组织内各种资源进行制度化安排的职能。它的具体职能有：建立组织机构的职能，管理人员的选任职能，人员配备职能。
3.指挥。指挥职能是指通过各种信息渠道，影响组织成员努力向目标迈进的行为和力量。指挥职能包括：领导者在领导进程中具有带领指挥职能，发挥影响力，领导者在领导过程中，必须与被领导者充分沟通，同时领导者为了调动被领导者实现组织目标的积极性，必须运用合适的激励手段和方法，这就是激励职能。
4.控制。控制职能是指为保证组织目标得以实现，决策得以执行，对组织行为过程进行监督、检查、调整的管理活动，它一直是管理的重要职能，管理者必须重视控制职能，及时发现可以控制的偏差，查究责任，予以纠正，对不可控的偏差，则应采取相应措施改变原计划，使其符合实际工作需要。
5.协调。协调职能是指使组织内部的每一部分或每一成员的个别行动都能服从于整个集体目标，是管理过程中带有综合性，整体性的一种职能，它的功能是保证各项活动不发生矛盾，冲突和重叠，以建立默契的配合关系，保持整体平衡，但协调与领导不同的是，它不仅可通过命令，还可通过调整人际关系，疏通环节，达成共识等途径来实现平衡。
四、企业管理制度设计的原则：
企业管理制度设计需要结合企业自身的实际情况进行，如企业的性质、规模、所处的行业，企业运营的特点等，尽管如此，我们在设计企业的管理制度时，需要遵循其基本的制度设计原则。
1.合法性原则。企业的各项管理制度的制定必须符合法律法规的要求，不得与法律相冲突，否则，制度将不具备可实施性，企业管理制度不但不能规范企业运营，规避经营风险，反而会给企业运营带来风险。如企业财务管理制度必须满足《企业会计准则》，《会计法》、《企业会计制度准则》等的基本要求；企业的人力资源管理制度必须符合《劳动法》的基本要求；企业的运输管理制度必须符合《道路运输管理规则》和《公路法》等。
2.与企业实际经营相结合原则。企业的管理制度由于是为企业的经营管理服务的，所以，其制度的设计需要与企业的实际经营管理相结合，满足经营管理的需求，避免制度与实际不融合，导致制度的可执行性差。不同的企业，经营管理模式有很大的差异，经营管理背景也有很大的差异，因此，制度的个性化和实际状况的融合性，是我们在设计制度时需遵循的一个最重要的原则，也是检验制度可行性的唯一标准。
3.与企业管理相结合原则。企业的管理方式各种各样，我们的管理制度属于整个企业运营体系中的组成部分，所以，我们的管理制度一定要与企业的管理模式相结合，做到管得住、管得好、可执行。
4.权责平衡原则。制度制定过程中，需要明确的一个重要事项是权力与责任问题，但是，在权力分配和责任承担上，一定需要强化权责平衡的原则，只有做到这一点，制度在执行中的可接受性才会更强，过度强调权力会导致权力的泛滥和权力的过度使用；但是，过度强调责任，则会导致制度执行中的抵触情绪，使制度变成了“墙上制度”。
5.连续性原则。企业管理制度从其产生过程看，分为新制度的产生，旧制度的更新和废除等。除新创办的企业外，企业的制度大多属于在管理过程中根据实际情况，不断地进行更新和修正，在这种情况下，就一定要注意制度的延续性，因为制度在某种程度上代表的是企业管理方式和方法，若制度缺乏延续性，将使得我们的管理方式和手段也难以持续。
6.简单、高效原则。企业管理制度，如费用报销制度、绩效考核制度等，大多与员工和公司的利益直接相关，所以，制度的简单化是进行制度设计的一个重要前提，过于复杂的制度，虽然能够达到管理的目的，但是管理成本会升高，管理效率会降低。简单、高效是进行制度设计的一个目标性原则。
7.可操作性原则。任何制度，其设计和制定的最终目的和目标是用于指导和规范我们的日常工作，是工作的行为准则，所以，制度的可操作性是进行制度评估的重要因素。
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